Chất tạo ngọt (hay Đổi mới quy trình nghiệp vụ,tiếng Anh Business Process Innovation - BPI) là cải tiến hoặc thay thế mới và đưa vào sử dụng trong doanh nghiệp một hoặc nhiều chức năng nghiệp vụ với những khác biệt đáng kể so với các quy trình nghiệp vụ trước đây.
BPI là tạo điều kiện cho ứng dụng công nghệ thông tin trong tổ chức và là phần không thể tách rời trong Chiến lược ứng dụng công nghệ thông tin của tổ chức.
Mục tiêu[sửa]
BPI hướng tới việc thay đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp và thực hiện các thay đổi trong môi trường hiện tại để cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn. BPI phải là một phần trong chiến lược kinh doanh, tạo ra văn hóa đổi mới và mở đường cho tư duy sáng tạo. Điều đó sẽ tăng khả năng thành công của doanh nghiêp, thông qua việc tạo ra các quy trình hiệu quả hơn để đem lại năng suất và hiệu suất cao hơn.
Tất cả các chức năng nghiệp vụ đều có thể là đối tượng của hoạt động đổi mới. Quy trình nghiệp vụ bao gồm chức năng nghiệp vụ cốt lõi, chức năng nghiệp vụ hỗ trợ và chức năng quản lý, điều hành. Chức năng nghiệp vụ cốt lõi là sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Các chức năng hỗ trợ như phân phối và hậu cần, tiếp thị, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng; dịch vụ công nghệ thông tin và truyền thông, dịch vụ kỹ thuật cho công ty phát triển sản phẩm. Chức năng quản lý, điều hành bao gồm lập kế hoạch, chiến lược, theo dõi, đôn đốc, đámh giá và quản lý quy trình nghiêp vụ. Các quy trình nghiệp vụ có thể được coi là các dịch vụ mà bản thân doanh nghiệp là khách hàng. Quy trình nghiệp vụ có thể được xây dựng và chuyển giao trong nội bộ hoặc mua từ nguồn bên ngoài.
Quy trình nghiệp vụ phải bắt đầu với một mục tiêu sứ mệnh (một sự kiện bên ngoài) và kết thúc bằng việc đạt được mục tiêu nghiệp vụ là cung cấp giá trị cho khách hàng. Ngoài ra, một quy trình có thể được chia thành các quy trình con thông qua việc phân rã quy trình, thực hiện các chức năng bên trong cụ thể của quy trình đó. Quy trình nghiệp vụ thường có chủ sở hữu quy trình, chịu trách nhiệm đảm bảo quy trình chạy trơn tru từ đầu đến cuối.
BPI đề cập đến việc tạo ra các quy trình, sản phẩm và ý tưởng hiệu quả hơn. Đối với một doanh nghiệp, điều đó có thể có nghĩa là triển khai các ý tưởng mới, cải tiến dịch vụ hoặc tạo ra các sản phẩm năng động. BPI có thể là chất xúc tác làm cho doanh nghiệp phát triển và thích nghi với các thay đổi trên thị trường.
Phân loại[sửa]
- Đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ
Bao gồm việc phát triển một sản phẩm hoặc dịch vụ mới chưa tồn tại trên thị trường hoặc cải thiện hiệu suất của các sản phẩm và dịch vụ hiện có, hoặc thêm một chức năng mới trong một sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Đổi mới mô hình kinh doanh
Ví dụ tiêu biểu nhất về đổi mới mô hình kinh doanh là các công ty như AirBnB và Uber đã thay đổi cách thức hoạt động của các mô hình kinh doanh khách sạn và vận tải trong đô thị.
- Đổi mới quy trình
Bao gồm việc nghĩ ra những cách mới để thực hiện các giai đoạn quy trình cấu thành chuỗi giá trị công ty. Đổi mới quy trình không bao giờ là gia tăng hoặc liên tục, bởi vì nó thay đổi hoàn toàn, thay thế quy trình cũ bằng một quy trình mới.
Các bước thực hiện[sửa]
Đặt mục tiêu cải tiến quy trình tác nghiệp là không đủ, mà cần phải cải tiến đúng cách. Sau đây là các bước để cải thiện quy trình hiện có.
1. Lập bản đồ quy trình
2. Phân tích quy trình
3. Thiết kế lại quy trình
4. Huy động tài nguyên sẵn có
5. Thực hiện và truyền đạt sự thay đổi quy trình
6. Xem lại quy trình
Những đóng góp tiêu biểu[sửa]
Kỹ sư người Mỹ, Frederick Winslow Taylor có ảnh hưởng lớn đến việc cải tiến chất lượng của các quy trình công nghiệp vào đầu thế kỷ XX. Nguyên tắc của ông tập trung vào việc tiêu chuẩn hóa các quy trình, đào tạo có hệ thống và xác định rõ vai trò của quản lý và nhân viên. Các phương pháp của ông đã được áp dụng rộng rãi ở Hoa Kỳ, Nga và các khu vực của Châu Âu và dẫn đến các kỹ thuật tối ưu hóa nhiệm vụ trực quan, chẳng hạn như biểu đồ Gantt.
Vào cuối thế kỷ 20, chuyên gia quản lý Peter Drucker đã đưa ra khái niệm về "công nhân tri thức - được phân biệt với những người lao động chân tay - và cách thức quản lý tri thức sẽ trở thành một phần trong các quy trình của một tổ chức”.
Davenport (1993) đã định nghĩa một quy trình tác nghiệp như là một tập hợp các hoạt động có cấu trúc, được đo lường được thiết kế để tạo ra một đầu ra cụ thể cho một khách hàng hoặc thị trường cụ thể...
Rummler & Brache (1995) sử dụng một định nghĩa bao hàm rõ ràng sự tập trung vào khách hàng bên ngoài của tổ chức: “Quy trình tác nghiệp là một chuỗi các bước được thiết kế để sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ. Hầu hết các quy trình đều có chức năng chéo, trải dài ‘khoảng trắng’ giữa các hộp trên sơ đồ tổ chức”. Trong những năm qua, ngày càng có nhiều công ty được xây dựng dựa trên các nguyên tắc đổi mới quy trình tác nghiệp, phát minh và áp dụng thành công các quy trình mới. Kết quả thực hiện BPI của Dell, Amazon, eBay, LinkedIn, Facebook và rất nhiều công ty khác là những vd. minh họa tiêu biểu.
Những sai lầm thường gặp[sửa]
Ngày nay, việc thực hiện BPI trở nên sâu rộng hơn theo xu hướng chuyển đổi số. Xu hướng này, dựa trên việc ứng dụng công nghệ thông tin thu thập và xử lý dữ liệu hiệu quả, coi dữ liệu là tài nguyên quý nhất của doanh nghiệp. Dựa trên xử lý dữ liệu doanh nghiệp thay đổi mô hình kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, khuyến khích sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới.
Trong thực tế, BPI thường bị hiểu sai, do vô tình hay hữu ý, thường dẫn tới thất bại. Sau đây là mười điều thường bị bỏ quên nên dẫn tới các sai lầm
1. Đổi mới không chỉ là công nghệ
2. Đổi mới không chỉ liên quan đến sản phẩm
3. Đổi mới không chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn
4. Đổi mới không phải là liên quan đến một người (hoặc một bộ phận)
5. Đổi mới không phải chỉ là làm điều gì đó mới trong doanh nghiệp.
6. Đổi mới không phải dựa vào cảm hứng
7. Đổi mới không tốn kém
8. Đổi mới không chỉ dành cho những người sáng tạo
9. Đổi mới không tuần tự từng bước
10. Bản thân sự đổi mới không phải là một lần và kết thúc.
Tài liệu tham khảo[sửa]
- Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling và Hajo A. Reijers, “Fundamentals of Business Process Management” Second Edition, Springer (2018)
- Thomas H Davenport, “Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology”, Harvard Business School Press, (1992)
- Dorothy LeonardBarton, “The Case for Integrative Innovation: An Expert System at Digital, " Sloan Management Review (1987), 719
- Robert G. Eccles, Nitin Nohria, James D. Berkley, “Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management”, Harvard Business School Press, (1992).
