Chỉ tiêu hiệu quả công việc (còn gọi là chỉ tiêu hiệu quả then chốt; tiếng Anh key performance indicator, viết tắt KPI) là công cụ quan trọng trong lĩnh vực quản trị hiệu quả nghiệp vụ (BPM), giúp một tổ chức xác định và đo mức độ tiến bộ hướng tới các mục tiêu của tổ chức hoặc của một hoạt động cụ thể (như dự án, chương trình, sản phẩm hoặc các sáng kiến khác) mà tổ chức đó đang tiến hành. Trong nhiều trường hợp KPI được sử dụng trong các dự án để đo việc cung cấp dịch vụ.

Chọn hệ thống chỉ tiêu hiệu quả công việc phù hợp phải dựa vào việc nắm vững được điều gì là quan trọng đối với tổ chức. Đối với mỗi bộ phận của tổ chức, cùng một mục tiêu thường được thể hiện bằng các KPI khác nhau.

KPI có vai trò quan trọng trong việc ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp. Trước hết các ứng dụng công nghệ thông tin cần hướng tới việc đạt được các KPI của tổ chức, do đó khi đặc tả các yêu cầu cho cho các ứng dụng phần mềm, các nhà thiết kế cần nắm được các KPI. Mặt khác, cần có các ứng dụng xử lý dữ liệu của tổ chức để xác định được KPI. Cuối cùng, ứng dụng công nghệ thông tin cũng giúp cải tiến hệ thống KPI.

Đặc trưng

Các đặc trưng của KPI gồm:

• Có liên quan và phù hợp với tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.
• Tập trung vào các giá trị chiến lược của tổ chức thay vì các kết quả kinh doanh không thiết yếu. Lựa chọn KPI sai có thể tạo nên các hành vi phản tác dụng và kết quả không tối ưu.
• Có tính đại diện, phù hợp với tổ chức cùng với hiệu quả tác nghiệp.
• Có tính thực tế, phù hợp với các hạn chế của tổ chức và chi phí hợp lý.
• Cụ thể, rõ ràng và tập trung, tránh hiểu lầm và đa nghĩa.
• Khả thi, các mục tiêu phải có thể đạt được, có thể quan sát được, hợp lý và đáng tin cậy, trong mọi hoàn cảnh khả dĩ.
• Đo được, có thể đo được về định lượng hoặc định tính.
• Dùng để xác định xu hướng thay đổi, có thể so sánh với các dữ liệu khác trong một thời gian đủ dài để xác định được xu hướng.
• Kịp thời, có thể đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
• Dễ hiểu, các cá nhân hoặc nhóm đều biết hành vi và hoạt động của họ sẽ đóng góp thể nào để hướng tới mục tiêu của tổ chức.
• Đồng thuận, mọi thành viên có liên quan đều đồng ý và chia sẻ trách nhiệm nhằm đạt được KPI trong tổ chức.
• Tính giải trình, báo cáo thường kỳ được gửi tới các chủ thể và những người đóng góp.
• Được quản trị, trách nhiệm giải trình và thực hiện được xác định rõ ràng.
• Được hỗ trợ bằng nguồn lực hợp lý và phù hợp trong suốt quá trình thực hiện.

Các KPI xác định tập hợp các giá trị mà chúng sẽ đo. Khi tập hợp các giá trị này được đưa vào hệ thống có vai trò tổng hợp thông tin, sẽ được gọi là các chỉ số. Các chỉ số được lưu ý lựa chọn để trở KPI có thể bao gồm các loại như sau:

• Các dữ liệu định lượng phản ánh trung thành cảm xúc, định kiến hoặc giải nghĩa cá nhân được thể hiện bằng một giá trị số khách quan, thường là đo bởi một tiêu chuẩn.
• Giá trị định tính dựa trên hoặc bị tác động bởi cảm xúc, thị hiếu hoặc ý kiến, được thể hiện bằng một giá trị số hay từ ngữ.
• Các chỉ số quan trọng có thể tiến đoán kết quả của một quá trình.
• Các chỉ số thể hiện sự thành công hay thất bại.
• Các chỉ số đầu vào đo các nguồn lực được sử dụng để tạo ra kết quả.
• Các chỉ số quy trình thể hiện hiệu quả hoặc năng suất của quá trình.
• Các chỉ số đầu ra phản ánh kết quả của các hoạt động trong quá trình.
• Các chỉ số thực tiễn có liên quan tới quy trình đang có của công ty.
• Các chỉ số chỉ dẫn thể hiện tổ chức có tiến bộ hay không.
• Các chỉ số hành động đủ để tổ chức có thể kiểm soát để tác động lên sự thay đổi.
• Chỉ số tài chính được sử dụng để đánh giá hiệu quả khi nhìn vào các chỉ tiêu vận hành.

Điểm cần tránh

Những điều cần tránh khi xây dựng và sử dụng KPI

• KPI không liên hệ tới chiến lược: KPI chỉ có ích khi đồng bộ với chiến lược và giúp cho khâu ra quyết định chiến lược. Nếu KPI không gắn kết với chiến lược việc thu thập thông tin sẽ chỉ tốn thời gian và tiền bạc.
• Đo những chỉ tiêu dễ đo và không cần thiết: Tổ chức sẽ ngập lụt trong những dữ liệu, nhân viên luôn luôn bận bịu vì những báo cáo vô bổ.
• Đo những chỉ tiêu luôn biến động nhanh: Nhân viên có thói quen thu thập bất cứ thông tin gì để chứng tỏ họ tích cực làm việc nhưng không có thói quen động nào để tìm những thông tin thực sự giá trị. Không những tốn phí thời gian, tiền bạc công sức mà còn làm lãnh đạo phải tốn tâm lực chú ý vào những vấn đề không có giá trị.
• Sao chép nguyên xi KPI từ người khác và các tổ chức khác: Thay vì làm việc vất vả để xây dựng KPI cho tổ chức, một số nhân viên có xu hướng sao chép nguyên xi từ những tổ chức khác để đỡ phải động não. Tham khảo học tập kinh nghiệm là cần thiết nhưng không phải để sao chép nguyên xi.
• Không phân biệt được KPI với các loại dữ liệu khác: Các tổ chức đều có rất nhiều dữ liệu nghiệp vụ. Nhân viên dễ dàng lấy các dữ liệu và làm tràn ngập các báo cáo bởi các dữ liệu vô bổ làm mất công lãnh đạo vốn rất thiếu thời gian. Các báo cáo trở nên không hiệu quả.
• Gắn kết KPI với động cơ quyền lợi: Điều này thực sự nguy hiểm cho kinh doanh của doanh nghiệp hoặc nghiệp vụ của cơ quan nhà nước vì nó sẽ tạo ra các hệ quả xấu. Mục tiêu của KPI là giúp tổ chức biết rằng họ cần làm gì. Nếu KPI liên hệ tới động cơ quyền lợi, nó sẽ không còn là kim chỉ nam khách quan cho hành trình mà trở thành mục tiêu để tìm kiếm sự tưởng thưởng. Họ sẽ sáng tạo ra nhiều cách bóp méo thông tin để đạt được quyền lợi.
• Lãnh đạo không tham gia vào việc chọn KPI: Đa số các lãnh đạo, trừ người phụ trách kế hoạch và tài chính, thường không quan tâm tới việc tham gia thiết kế KPI. Họ thường giao việc này cho nhân viên. Sau đó họ thường không cảm thấy liên quan tới KPI và sẽ không sử dụng chúng và không biết liên hệ các vấn đề họ cần ra quyết định với KPI.
• Không phân tích KPI để rút ra bản chất sự việc: Tình trạng này tách những người ra quyết định khỏi những người báo cáo. Thường việc phân tích được thực hiện ở cấp thấp, họ thực sự không hiểu tầm quan trọng của dữ liệu mà chỉ trình bày lại. Cần có một cấp nào đó phân tích để cấp ra quyết định có thể sử dụng KPI.
• Không có tác động lên KPI: KPI chỉ có ý nghĩa nếu tổ chức tác động lên chúng để tiến tới việc đạt được các mục tiêu chiến lược.

Lựa chọn

Các phương pháp chọn KPI

• Đồng bộ hóa: Đồng bộ KPI với mục tiêu nghiệp vụ. Cần chọn KPI cho các cấp khác nhau với mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.
• Thực tế: KPI phải phù hợp với điều kiện hiện có và có thể đạt được trong thời hạn nhất định với chi phí hợp lý. Cần đảm bảo tổ chức có thể xác định các dữ liệu cần thiết để đo KPI. Xác định được công nghệ, quy trình và con người cần thiết để truy cập dữ liệu thường xuyên và dữ liệu được báo cáo đúng người. Cần đảm bảo có thể tính được chi phí và lợi ích của KPI.
• Rõ ràng: KPI cần rõ ràng và cụ thể, không tạo điều kiện cho việc giải nghĩa chủ quan hay gây tranh cãi. KPI phải được thiết kế để giúp khâu ra quyết định dễ dàng. Số lượng KPI cũng không nên quá nhiều để tập trung thực hiện.
• Chính xác: KPI cần chính xác và có độ tin cậy cao trong việc báo cáo và dự báo hiệu quả công việc. Đảm bảo KPI bao hàm mọi thông tin cần thiết và liên quan.
• Có khả năng hành động: Mục tiêu của KPI là thông báo cho lãnh đạo những biện pháp cần để dẫn tới thành công. KPI cần dựa trên các yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát. KPI cũng cần được báo cáo đúng người và đúng cách để dẫn tới hành động.
• Có sức sống: Ngày nay tổ chức thường phải điều chỉnh kế hoạch, mục tiêu. KPI không phải cố định và phải thường xuyên điều chỉnh, bằng cách đánh giá, sửa đổi và đánh giá lại. Cách thức thu thập dữ liệu về KPI cũng cần kiểm tra thường xuyên. Phần mềm sử dụng vào việc này cũng cần được cập nhật.

Lịch sử và xu thế

Trước Kỷ nguyên thông tin cuối thể kỷ 20, các doanh nghiệp thu thập dữ liệu từ các nguồn không tự động và xử lý bằng trực quan. Khi các doanh nghiệp bắt đầu tự động hóa quy trình, dữ liệu ngày một nhiều, tạo nên thách thức khi xử lý. Các báo cáo về dữ liệu đã thu thập phải mất hàng tháng để lập và làm chậm trễ quá trình ra quyết định. Năm 1989, Howard Dresner, nhà phân tích của Gartner, đưa ra khái niệm, "Trí tuệ doanh nghiệp" (BI) bao gồm các khái niệm và phương pháp để cải thiện quy trình ra quyết định bằng cách sử dụng các hệ thống xử lý dữ liệu. Đánh giá hiệu quả công việc được phát triển dựa trên nền tảng BI.

Từ năm 2000, các giải pháp BI đã được xem như chuẩn của các doanh nghiệp lớn. Ngày nay, BI là yêu cầu để doanh nghiệp giữ được thế cạnh tranh. Rất nhiều giải pháp xuất hiện như của IBM, Microsoft, SAP và Oracle.

KPI có liên hệ chặt chẽ tới ứng dụng công nghệ thông tin, đặc biệt là trong doanh nghiệp. Kế hoạch, chiến lược công nghệ thông tin cần bám sát các KPI. Ngày nay các hệ thống phần mềm ứng dụng và hỗ trợ ứng dụng KPI đang trở nên phổ biến như kho dữ liệu, khai phá dữ liệu, EPM - quản trị hiệu quả doanh nghiệp, EIS - hệ thông tin điều hành, DSS - hệ hỗ trợ ra quyết định, các phần mềm bán hàng và tiếp thị, quản lý khách hàng, quản lý sản xuất, dịch vụ tư vấn, quản lý dự án, quản lý chuỗi cung ứng (SCM)…

Ngày nay chuẩn hóa, tự động hóa và ứng dụng công nghệ dẫn tới lượng dữ liệu ngày càng lớn. Các công nghệ kho dữ liệu cho phép xây dựng các kho lưu trữ các dữ liệu này. Các công cụ tích hợp ứng dụng doanh nghiệp đã tăng lượng dữ liệu thu thập tức thời. Các công nghệ báo cáo OLAP cho phép tạo ra các báo cáo phân tích dữ liệu. Tới năm 2010, trí tuệ doanh nghiệp cho đã trở thành nghệ thuật phân tích dữ liệu, trích rút thông tin có ích và biến chúng thành tri thức.

Có các công cụ khác nhau để triển khai việc đánh giá hiệu quả công việc như chiến lược Sáu Sigma, Thẻ tính điểm cân bằng, Đánh giá chi phí dựa trên hoạt động (ABC), Mục tiêu và kết quả then chốt (OKR), Quản trị chất lượng tổng thể (TQM) Total Quality Management, … Nhiều công ty phần mềm cũng ngày một đưa ra nhiều công cụ đánh giá hiệu quả công việc để giúp cho việc triển khai KPI.

Từ 1992, Quản trị hiệu quả công việc cũng chịu ảnh hưởng của khung thẻ điểm cân bằng. Nhà quản lý sử dụng thẻ điểm cân bằng để làm rõ các mục tiêu của tổ chức, xác định các theo dõi dõi chúng và quyết định xem có cần can thiệp hay không. Vì thế ngày nay, Thẻ tính điểm cân bằng ngày càng phổ biến trong việc thiết kế và phát triển KPI.

Từ năm 2010, KPI đã trở nên phổ biến tại Việt Nam, đặc biệt là các công ty lớn, ngân hàng. Ngày càng có nhiều công ty nhỏ và vừa áp dụng KPI, nhờ việc sử dụng phần mềm ngày càng phổ biến. Tuy vậy, tình trạng phố biến là việc sử dụng KPI còn mang tính hình thức nên chưa phát huy được hiệu quả thực sự.

Tài liệu tham khảo

1. David Parmener, Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley; 3rd edition (2015)
2. Andy Neely, Business Performance Measurement: Theory and Practice, Cambridge University Press (2010)
3. Vaughan Evans, Key Strategy Tools: The 80+ Tools for Every Manager to Build a Winning Strategy, FT Press, (2013)
4. Bernard Marr, Key Performance Indicators (KPI): The 75 measures every manager needs to know (Financial Times Series), FT Press; 1st edition (2012).
5. Bernard Marr, Strategic Performance Management: Leveraging and Measuring your Intangible Value Drivers, Butterworth-Heinemann, (2006).